わざと失敗を経験する。人事評価「トップ５％」社員の意外な行動とは？

ビジネスパーソン約18000人を対象に、ヒアリングやアンケート、定点カメラなど様々な角度からその行動・言動を調査し、データをＡＩ分析。その結果分かった、人事評価「トップ５％」社員と、その他「95％社員」の違いとは――。

元マイクロソフト役員で現クロスリバー代表の越川慎司氏は、『AI分析でわかった トップ5%社員の習慣』（ディスカヴァー・トゥエンティワン刊）で、５％社員の習慣や行動を明らかにし、無駄を削減し、生産性を向上させるためのポイントを書きつづっている。そんな本書は共感する人が続出、発売直後に大増刷となりベストセラーとなっている。

コロナ禍でテレワークが普及する中でも、５％社員たちの行動・習慣には際立っていたという。一体、突き抜けた成果を出し、高い評価を受ける人たちは何をしているのか。 越川氏へのインタビュー後編では、５％社員のポジティブな考え方、そしてこれから評価されていく人材についてお話をうかがった。

（新刊JP編集部）

■「５％社員」は成功をするために、小さな失敗をわざと経験する

――テレワークでも生産性の高さを保っている「５％社員」の習慣・特徴についてお聞きしていますが、他に分析から判明した特徴がありましたら教えてください。

越川：これもコミュニケーション力になりますが、雑談力が非常に高いですね。とにかく話題の引き出しの数が多くて、一つのことを掘り下げるというよりは多趣味な方が多いです。情報に対する感度が高いし、良いと思ったらすぐにやってみるので、例えば「ハヤシライスにトマトケチャップを入れると美味しくなるよ」みたいなネタをポンと投げ入れることができます。

どんな話題にもちゃんと興味を示してくれるし、会話したくなる人と言えます。

――「５％社員」はどんなことにもポジティブに反応できる。

越川：おっしゃる通りです。その最たる例がありまして、「５％社員」の59％は、失敗をわざと経験するということをしているんです。つまり、自分にとって難しいチャレンジを失敗前提で行って、そこから学びを得るということをしている。

もちろん失敗前提なので、実際に失敗しても大きなリスクにはならないようにしているし、成功するために材料を集めているような感覚なのだと思います。挑戦も「実験」だと考えていますし、失敗したけどラッキーというような感じです。

そして、彼らは「再現性」を重視するので、成果が出たときにはしっかり振り返って、こういうロジックでやれば上手くいく、こうすれば上手くいかないということをマニュアル化するんですよ。

――マニュアル化するためには、失敗ケースも経験が必要ですからね。

越川：そうなんです。そういう力がすごいのが「５％社員」ですね。

――では、残りの「95％社員」が「５％社員」になるには、どういう点を変えていければいいのでしょうか？

越川：「５％社員」の習慣や行動を聞いて「自分の意識を変えなきゃ」と思う人もいるかもしれませんが、「５％社員」は「意識改革なんてできない」と言っています。意識を変えるのが難しいから、まずは行動を変えている。

なので、身近にいる「５％社員」の行動を真似てみるというところから始めるといいと思います。その人のやっていることを一つ真似てみるとか、そういう実験を積み重ねていくとリスク少なく効果が出やすいのかなと。

あとは、「５％社員」は巻き込み力が高いのですが、それは普段から「ありがとう」という言葉をものすごく使っているんですよ。一般社員の3.2倍使っています。そういった、メンバーを認めるような動きをする。また、アウトプット重視なので、本を読んだら周囲に「この部分が良かった」と伝えたり、SNSやブログでちょっとした感想を書いたりします。だからインプットをしたら１行でもいいからアウトプットしてみると脳に記憶として定着しやすいのです。

■今後、「５％社員」はどう変わっていくのか？

――越川さんはこれまで様々な会社の働き方改革の支援を行ってきましたが、その中で成果の出せる社員の共通点や特徴に変化はあると思いますか？

越川：この調査を２年半ほど行ってきましたが、コロナ禍に入るまではそこまで変化はありませんでした。ただ、コロナ禍になってから「５％社員」の行動がすごく変わったように感じますね。

それはテレワークが様々な企業で導入されたことが大きいように思います。頷きが大きいという傾向もオンライン会議が普及した以後に見られる特徴ですし、雑談も出勤していたときは無意識にできていたものが、テレワークの中でその重要性に気付いて意識的に雑談をするようになった。だから雑談を盛り上げるためにネタを集めているところはあると思うんです。

――確かにテレワーク化してから、「社員間の相互理解に役立つ」など、雑談の重要な役割に気付くことが多かったです。

越川：これは「５％社員」の方が言っていたのですが、出勤していたときは「おはよう」「元気？」といった挨拶が、雑談の役割の８割を果たしていたんですね。「おはよう」と声を掛け合うだけで、相手の調子とか状況を把握することができた。

でも、テレワークの場合はそれができません。雑談といっても中身が伴っていないといけないので、話すネタがある程度必要になる。そこでラジオを聴いてリラックスしながら勉強するというスタイルが出てきたのかもしれませんし、インプットをしたものを誰かに話す前に整理する意味でアウトプットをしているのかなと思います。

――今後、「５％社員」が求められていく能力は何だと思いますか？

越川：今、私が注目していることがありまして、528社に所属する人事責任者の58％が、評価制度を2年以内に変えると明言しているんです。評価がより成果主義に移行していくのではないかと考えているのですが、評価制度が変わるということは、これまでの「５％社員」が評価されなくなる可能性もあるわけです。その時に彼らはどのように動くのかということは確認したいです。

また、その一方でジョブ型雇用、成果主義に移行する中で、新たな「５％社員」が出てくると思います。例えば周囲を巻き込まずに一人で成果を出せる人は、今の評価制度だと突き抜けた評価にはなりにくいのですが、成果主義に移行するとそういう人も「５％社員」に入ってくる可能性がある。

だから、新たな人事評価制度が始まって、どういう人が新たな「５％社員」に入ってくるのかということは興味深いです。

――最後に、本書をどのような人に読んでほしいとお考えですか？

越川：「５％社員」「95％社員」限らず、この本を読んで成果を出し続けている社員と自分のギャップを見つけてほしいなと思います。この本に対して「自分、結構やってる」「（５％社員に）当てはまってる」という感想をいただくことがあるのですが、それだけではなく、自分がやっていないこと、当てはまっていないことを探してほしい。

本書で明らかになっている「５％社員」の行動や習慣はシンプルなものが多いですが、そこで出会うちょっとした気づきを自分の行動に活かしてほしいと思うんですね。

――なるほど。「できているところを確認する」のではなく「できていないところに気づく」ことが大事だと。それが「５％社員」はギャップ思考として習慣化できているわけですね。

越川：そうですね。ただ、ギャップを見つけるだけでは、ただのインプットになってしまうので、どれか一つでも実践してみるということも重要です。意識を変える必要はなくて、まずは行動を変える。そこからではないかと思います。

おかげさまで本書を出版してから「読み終わってギャップを見つけて行動を始めました」という声をいただいています。行動に移した方々からはポジティブな声が寄せられていて、証券会社の方からいただいた「この本を読んだことを意識して新商品のプレゼンに挑んだら、全国で初めて受注が取れました」という声は嬉しかったです。偶然かもしれませんが、彼は本を読んでアウトプットしたわけですから、これからどんどん変わっていくのではないかと思います。そういう人が一人でも増えれば嬉しいですね。

（了）